2002年5月一個周五的下午，谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇在自己創(chuàng)建的網(wǎng)站上閑逛。

　　他輸入一些關(guān)鍵詞，想看看會搜出些什么樣的廣告，結(jié)果卻讓他非常不滿意。

　　有的廣告與搜索詞條完全不沾邊。比如你搜“川崎H1B”，出來好多幫移民申請H-1B美國簽證的廣告，但就是沒有一條關(guān)于川崎H1B摩托車的。

　　在拉里的預期中，谷歌的搜索引擎本應該篩選出最匹配的廣告，沒想到搜出來的全是些沒用的信息，這讓他不寒而栗。

　　拉里把自己不喜歡的搜索結(jié)果打印出來，把存在問題的廣告特意做了標記，又將打印出的文件貼在公司廚房墻壁的公告板上。

　　他在紙張上端用大寫字母寫了“這些廣告糟透了”幾個字，然后便回家了。

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　　當時的谷歌在外人眼里還只是一家普普通通的初創(chuàng)公司。

　　但是，之后72小時發(fā)生的事卻完全顛覆了所有人對這家公司的看法。

　　在一家普通的公司，如果首席執(zhí)行官看到某款產(chǎn)品有問題，便會把負責人叫來問責，然后召開兩三次會議，商討可行的解決方案，再決定應該采取的行動。

　　大家會就解決方案的實施制訂出一份計劃，經(jīng)過一系列的測試之后，再將方案付諸實施。這個過程一般會花去幾周的時間。

　　然而，拉里并沒有打電話，也沒有給任何人發(fā)電子郵件，沒有召開緊急會議，也沒有對任何人提及這件事。

　　第二周周一上午5點05分，一個叫迪安的搜索引擎工程師給拉里發(fā)了一封電子郵件。

　　郵件里說，他與其他幾位同事都看到了拉里在墻上的留言，也覺得拉里評價這些廣告糟糕在情理之中。

　　但這封郵件并不僅僅是對創(chuàng)始人意見的附和，表示自己會督促大家深入調(diào)查這種不痛不癢的陳詞濫調(diào)。

　　迪安在郵件中詳盡地分析了問題出現(xiàn)的原因，提供了一份解決方案，并給出了幾個員工利用周末時間編寫出的解決方案模型以及超鏈接，還附加了測試結(jié)果，證明新模型與當時通用的系統(tǒng)相比有哪些優(yōu)越性。

　　這份解決方案的細節(jié)煩冗且專業(yè)性強，但其大意就是：我們準備計算出“廣告相關(guān)度數(shù)值”，以此來評估廣告與搜索請求的相關(guān)性，然后根據(jù)得出的數(shù)值來決定廣告是否出現(xiàn)，以及出現(xiàn)在頁面的什么位置。廣告的先后排列應以其相關(guān)性為判斷標準，而不是只以廣告商愿意支付的費用或每條廣告所獲的點擊量為依據(jù)，這個核心理念成為谷歌AdWords引擎賴以生存的基礎(chǔ)。

　　由此，一項價值幾十億美元的業(yè)務應運而生。

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　　這件事最重要的細節(jié)是什么呢?

　　廣告根本就不屬于迪安及其團隊的管轄范疇，即便廣告業(yè)務出了問題也不會歸咎到他們頭上。他們只是碰巧在那個周五的下午來到辦公室，看到了拉里的留言而已。

　　他們覺得，既然谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可使用并從中受益”，那么糟糕的廣告呈現(xiàn)自然就是個大問題。因此，即使犧牲周末時間，也要解決這個問題。

　　結(jié)果他們用一個周末不僅解決了別人的問題，還在解決過程中為公司贏利。

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　　并不是每一家公司的創(chuàng)始人周五下班前往公告板上貼幾張紙表達一下自己對產(chǎn)品的失望，就會有員工愿意周末加班幫他把所有的問題都解決了。

　　為什么谷歌的老板可以?

　　原因很簡單，因為他招募來的就是這樣一群愿意為了實現(xiàn)一個想法而加班的員工。

　　這類員工往往非常有能力，而有能力的人都有一個特點，就是追求辦事效率。

　　當這樣的人找工作的時候，首先關(guān)注的不是職位、職責、公司以往的業(yè)績、行業(yè)的整體情況以及薪酬福利，而是這家公司的工作環(huán)境能否讓自己更高效。

　　什么樣的工作環(huán)境最高效呢?當然是和一群跟自己一樣都是有能力且追求高效的同事一起工作最高效了。

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　　問題的關(guān)鍵不在于如何讓員工加班，而在于如何讓為了做成事不惜加班的人成為你的員工。

　　谷歌做得最出色的地方就在于此：它打造了一套能吸引這類人才加入谷歌、留在谷歌融洽共事的企業(yè)文化。

　　谷歌的企業(yè)文化回答了很多問題：我們重視什么?我們的信念是什么?我們想要成為什么樣的企業(yè)?我們希望企業(yè)在實際行動和制定決策時采取什么樣的方式?

　　員工只有真的信服這些企業(yè)文化的說辭，才會相信這樣的企業(yè)文化能吸引來和自己一樣的人才，有著相同的使命追求與價值觀。

　　聚集了和自己一樣優(yōu)秀人才的公司才能讓自己高效地工作。

　　一家公司如果依靠自己的企業(yè)文化吸引來這樣一批有能力的員工，他們會自發(fā)地追求效率、解決問題，而不是靠下達任務、制定KPI、獎金激勵。

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　　我們回顧2002年的谷歌：

　　迪安和他的同事們?yōu)槭裁磧H僅就是看到墻上貼了一個還不是自己職責范圍內(nèi)的業(yè)務問題，而愿意花費寶貴的周末時間來解決這個難題呢?

　　第一，迪安及其同事對公司的當務之急諳熟于心。前面說過，他們十分清楚和認同谷歌的使命，所以當他們發(fā)現(xiàn)廣告這件事阻礙了公司使命的達成，便會覺得這是一件刻不容緩的急事，應該以最高效的方式解決這個問題。

　　第二，如果這件事失敗了，沒有人會以任何方式斥責他們。日本職員之所以被詬病墨守成規(guī)、不愿創(chuàng)新、不愿承擔責任，一個很重要的原因在于大多數(shù)日本企業(yè)對員工失敗的低容忍。久而久之，每個人都只盯著自己的一畝三分地，不求有功，但求無過。而谷歌則鼓勵工程師花20%的時間去開發(fā)自己感興趣的項目，無論這個項目與平時的工作相不相關(guān)。

　　第三，如果這件事成功了，廣告團隊的成員也不會對他們的成績起嫉妒之心。很多企業(yè)里，哪怕員工有能力、有意愿解決某個問題，但是考慮到這樣做會遭到其他同事的妒忌，打破辦公室微妙的平衡，也就作罷了。而谷歌的員工則愿意相信同事和自己一樣，有著相同的價值觀，工作效率不應受不良的辦公室文化影響。

　　能讓員工認同公司使命、失敗不受責備、成功不受妒忌，說來容易，真正做到無異于給公司做了一個全身手術(shù)。

　　而谷歌的創(chuàng)始人從創(chuàng)業(yè)伊始就知道追求短期利益的最大化并不重要，也不關(guān)注公司股票的變現(xiàn)能力，因為他們明白，記錄谷歌獨特的價值觀以備未來的員工和合作伙伴參考，才是決定企業(yè)長遠利益的重要因素。

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