樂視進(jìn)軍電視行業(yè)的兩年多來，引領(lǐng)了兩場變革：

　　一場是以生態(tài)模式做電視，這是革命性的變革。樂視是第一家做電視的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，做視頻內(nèi)容出身，打造了“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的生態(tài)模式。與傳統(tǒng)電視廠商的比拼中能夠勝出，源于對硬件的極致追求和基于成本定價的模式，更重要的是，在內(nèi)容上更勝一籌，能夠充分發(fā)揮生態(tài)的融合優(yōu)勢。樂視在質(zhì)疑中成長，今年雙11超級電視全網(wǎng)總銷量達(dá)38.6萬臺，是全網(wǎng)賣得最好的智能電視，樂視的地位進(jìn)一步得到認(rèn)可。

　　另一場基于開放生態(tài)的分眾用戶運(yùn)營，這是維新式的變革。用戶想要什么就給什么，即發(fā)現(xiàn)用戶需求并滿足，并不困難，幾乎每個大品牌電視廠商都做得到。但找出用戶潛在需求并滿足，或者整合跨行業(yè)的資源來培育用戶，卻非易事。11月24日樂視兒童大屏生態(tài)推出以及TV幼兒園概念的拋出，大家可以看到，樂視在向兒童教育細(xì)分市場進(jìn)軍。更深層次的看，不是簡單滿足兒童用戶，而是基于兒童成長的潛在需求整合多方資源培養(yǎng)用戶。

　　這場維新背后，我們還能看到三點：一是數(shù)據(jù)挖掘與分析正在成為企業(yè)了解用戶的關(guān)鍵手段，基于海量信息，精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)不同客戶的特征、興趣、需求，再圍繞不同的客戶做生態(tài)內(nèi)容的生態(tài)運(yùn)營，提供個性化的服務(wù)。二是電視行業(yè)的用戶爭奪戰(zhàn)正逐步超越資源爭奪戰(zhàn)，從內(nèi)容為王到得用戶者得天下。三是樂視的生態(tài)戰(zhàn)略進(jìn)一步深化，越是深入細(xì)分市場，越能夠發(fā)揮生態(tài)合力，盈利模式也越清晰。

　　那么，細(xì)分市場的用戶會更愿意付費(fèi)嗎?

　　樂視以超級電視為核心的智能硬件都是按照成本定價，不要任何利潤，甚至是賠本銷售，賺錢的任務(wù)交給了生態(tài)中的內(nèi)容、應(yīng)用和服務(wù)。樂視盈利模式有兩個方面：一個方面是基于會員服務(wù)的收費(fèi)，這是toC的;另一個方面是借助平臺的力量，匹配廣告商與用戶之間訴求，面向廣告主收費(fèi)，這是toB的。后者與廣大內(nèi)容服務(wù)商的模式一樣，只不過樂視更深入一些。

　　業(yè)內(nèi)分析人士對智能電視行業(yè)盈利模式有不同看法。奧維云網(wǎng)黑電事業(yè)部總經(jīng)理董敏認(rèn)為，電視用戶的內(nèi)容收費(fèi)模式雖然有所突破，但用戶基數(shù)仍然低。在他看來，這種模式需要有好的內(nèi)容和服務(wù)吸引客戶，但仍需時日。艾瑞的觀點是，相較于國外市場，我國用戶的付費(fèi)習(xí)慣還有待培養(yǎng)。

　　樂視似乎有更多的自信。今年樂迷節(jié)后不到一個星期，就取消了會員付費(fèi)與電視的綁定。這曾是樂視網(wǎng)獨(dú)創(chuàng)的一種商業(yè)模式。對于這一舉措，賈躍亭解釋說通過前期的培養(yǎng)已經(jīng)建立起了用戶購買會員服務(wù)的習(xí)慣，另外用戶對樂視終端的認(rèn)可以及對會員內(nèi)容的自信促使他做了這一決定。

　　而樂視兒童的出現(xiàn)，讓我們明白了樂視自信之所在。TV幼兒園概念的提出，凸顯了樂視的野心。一方面通過重新的內(nèi)容組織和對用戶深度的數(shù)據(jù)挖掘，找到家庭客戶的深度需求并滿足他們;另一方面，聯(lián)合第三方教育機(jī)構(gòu)，把他們的思想、價值導(dǎo)入到樂視平臺上，借助整個樂視生態(tài)的力量，為家庭用戶提供一套教育解決方案，讓他們學(xué)會怎么樣在家庭環(huán)境下幫助孩子成長。樂視主打的已經(jīng)不是智能電視產(chǎn)品，而是成為家庭用戶教育兒童的重要工具， 而之所以首先選擇兒童，除了家庭用戶數(shù)據(jù)的深入挖掘與分析外，還有很重要的一點是，家長在兒童成長上付費(fèi)的意愿很強(qiáng)，只要是對于兒童成長有利的，就舍得花錢。

　　既然是發(fā)展趨勢，那么行業(yè)會跟進(jìn)嗎?

　　先看家電行業(yè)當(dāng)前狀況，增速放緩、危機(jī)重重。格力和海爾出現(xiàn)6年以來首次營收下滑，電器業(yè)務(wù)銷售不力是主因;TCL家電銷售收入同比腰斬;長虹家電業(yè)務(wù)毛利率同比減少?？导?、創(chuàng)維、長虹、TCL、海信等家電企業(yè)高層要害崗位紛紛更換，側(cè)面反映出傳統(tǒng)家電轉(zhuǎn)型的困惑與焦慮，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為家電企業(yè)轉(zhuǎn)型的救命稻草。

　　在樂視的影響下，傳統(tǒng)電視企業(yè)紛紛推出面向互聯(lián)網(wǎng)品牌與產(chǎn)品。于是智能電視在路徑選擇上出現(xiàn)了兩個方向。一個方向是品牌主義。以傳統(tǒng)電視企業(yè)為主，已經(jīng)有一定的品牌影響力，堅持硬件的創(chuàng)新與體驗，滿足對內(nèi)容與服務(wù)沒有太高要求的用戶。當(dāng)前國內(nèi)這部分用戶依然很多，不過在逐步流失。另一個方向是硬件免費(fèi)。也就是樂視倡導(dǎo)的路線，以內(nèi)容、應(yīng)用和服務(wù)來賺錢。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做電視及傳統(tǒng)家電企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都走這條路線。

　　對于硬件免費(fèi)的互聯(lián)網(wǎng)模式，必然會深化對用戶的運(yùn)營，樂視的示范效應(yīng)很明顯，如果取得成功，跟隨者、模仿者會很多。但有些東西，不是有硬件、有內(nèi)容就可以直接學(xué)得來的。

　　如在內(nèi)容的深度上，決定著用戶是否愿意付費(fèi)，樂視走得更遠(yuǎn)。獨(dú)家版權(quán)內(nèi)容以及依托樂視生態(tài)的獨(dú)立IP營銷，加之樂視在體育賽事直播上的成功，都能讓樂視充分發(fā)揮了其在內(nèi)容上的不可替代性，9月份又宣布40億將用于視頻內(nèi)容庫建設(shè)。面向家庭用戶的兒童市場，除了內(nèi)容本身之外，樂視還有專門的兒童教育專家，針對內(nèi)容進(jìn)行甄別和完善。

　　如在生態(tài)融合優(yōu)勢上，樂視以大屏戰(zhàn)略為核心，在硬件層面還有3D攝像頭、樂小寶、手表、鋼琴等產(chǎn)品，將智能硬件與超級電視有效結(jié)合，讓用戶從不同的方面體驗樂視提供的內(nèi)容核服務(wù)，能夠增強(qiáng)用戶的粘性。而對分眾用戶的深度運(yùn)營是一個良性的循環(huán)，越了解用戶則會有更好的產(chǎn)品去滿足用戶，當(dāng)然，也會有更多廣告商的關(guān)注。

　　樂視講的是一個關(guān)于創(chuàng)新和顛覆的故事

　　資本市場最喜歡的就是創(chuàng)新與顛覆，感恩節(jié)樂視移動披露完成5.3億美元的融資，進(jìn)一步堅定了賈躍亭的信心。

　　我曾經(jīng)一度不理解賈躍亭關(guān)于樂視核心價值的闡述。他認(rèn)為，一旦公司利潤進(jìn)入平穩(wěn)增長，那么意味著可能企業(yè)已經(jīng)失去了顛覆的精神，否則他會把利潤源源不斷的投入到企業(yè)發(fā)展與變革當(dāng)中，樂視的價值不在于純利。

　　但當(dāng)一些顯赫一時的大企業(yè)走向創(chuàng)新者的窘境時，你會認(rèn)識到，處于饑餓狀態(tài)的企業(yè)最具有創(chuàng)新和顛覆的能力，秉承改良式創(chuàng)新的企業(yè)，會慢慢走向衰亡。也是基于這樣的經(jīng)驗與理論，賈躍亭敢于向蘋果開炮，認(rèn)為其五年后將衰落，而顛覆它的將是樂視模式。

　　基于開放生態(tài)平臺的分眾用戶運(yùn)營是好的策略，更是好的故事。如TV幼兒園，已經(jīng)一只腳跨入了家庭教育領(lǐng)域，從樂視本身的產(chǎn)品與生態(tài)角度來看，這是一次維新;但從教育行業(yè)來看，即將到來的可能是一場顛覆運(yùn)動。

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